Ese es uno de los planteamientos centrales de un paper recientemente publicado por la consultora Accenture, bajo el título “Los power plays para monetizar las APIs del Open Banking”. Un “power play” no se ha de traducir de forma directa como “juego de poder”, sino como una expresión que hace referencia a determinadas tácticas, o bien para incrementar la influencia de un personaje o una firma en su contexto, o bien para incrementar la concentración de los equipos deportivos en la planificación y ejecución de jugadas ofensivas.
Emular aprendizajes y éxitos
“La economía API ha explotado en la última década, con compañías como Google, Expedia, eBay y Facebook, derivando mucho de su poder de mercado desde las APIs que ofrecen a sus a los ecosistemas de sus socios”, explica en la introducción este valioso documento. Por ejemplo, la firma especializada en viajes proveen herramientas basadas en API para 10.000 partners en 33 países, que generan el 85% de los beneficios de la plataforma. De manera similar, el gigante del comercio electrónico ha generado más de 1.000 millones de dólares en volumen bruto de mercancías (gross merchandise).
Se puede decir más alto pero no más claro: aquellas entidades que no están hoy construyendo modelos de negocio impulsados por el Open Banking, corren el gran riesgo de pasar a un segundo o tercer plano, en la medida en que las APIs siguen adquiriendo presencia como “la nueva oportunidad de retorno y una fuente de ventaja competitiva en la industria de los servicios financieros”.
Los dos nuevos modelos predominantes
La nueva visión que deben adoptar bancos e instituciones financieras pasa por el cumplimiento normativo, pero también con la generación de experiencias acordes a las expectativas de sus clientes (recordémoslo: cada vez más digitales, cada vez más exigentes), así como con la colaboración con nuevos agentes como fintechs, grandes firmas tecnológicas y otras empresas de servicios no financieros.
Para estar alineados con el nivel de disrupción que todo ello representa, la reorganización del core de negocio y de las habilidades corporativas se orienta a:
– Reevaluar los modelos operativos
– Invertir en arquitectura tecnológica “open”, y basada en la nube
– Repensar la gestión del dato para que case con las necesidades de su ecosistema.
En el segundo caso, hablamos de un modelo de negocio que permite a los bancos usar las APIs para distribuir productos ligados a los servicios financieros core, a través de canales de terceros o controlados por partners. En este modelo, el banco es un productor de APIs, y casa bien con entidades que buscan una rápida expansión de su alcance y distribución, para acceder a nuevos mercados. Se trata de un modelo que resulta una “elección popular en pagos, productos de crédito, tesoro y segmentos bancarios de transacciones”.
Quien lo abrace, ganará
Cada uno de esos modelos cuenta con unas características clave, y ofrecen toda una suerte de beneficios, tanto para sus clientes directos como para los propios bancos y sus partners o terceros asociados. Para documentarlo, la consultora se apoya en toda una serie de “casos de uso” en múltiples sectores: seguros, plataformas de contabilidad, gestión financiera, hipotecas, marketplaces, comparadores de producto y un largo etcétera. Y por último, detalla las diversas opciones de monetización que todas estas experiencias proveen para la propia industria financiera.
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