Las oportunidades (de verdad) para la banca post-COVID

La crisis provocada por la pandemia COVID-19 no es una crisis bancaria. Es una crisis de la economía real, y eso es algo que produce una disrupción de diferentes características a algunos de los crash de las décadas anteriores. Aunque hay motivos para no tomarse a la ligera el efecto que esto pueda tener sobre la industria bancaria, las previsiones de los especialistas apuntan a una capacidad inédita de aguante e incluso a posibles escenarios futuros que podrían resultar más benignos de lo que hoy podemos aventurar.

Esta es una de las principales conclusiones del último informe mundial de banca de la consultora McKinsey. Lejos de pecar de optimismo, el análisis simplemente toma en consideración la evolución de la industria en los últimos años y pone en contexto las expectativas de crecimiento antes de la pandemia, con la capacidad de respuesta que la banca ha podido ofrecer desde que se desataron los confinamientos y los parones de actividad.

Es evidente que (y es algo que en Modellica nos toca muy de cerca), se porducirán pérdidas crediticias severas, que empezaremos a ver a finales de 2021. Pero también es verdad, según estas previsiones, que prácticamente todos los sistemas bancarios sobrevivirán a este batacazo. Los desafíos más profundos vendrán después, en forma de operaciones que persistirán al menos hasta 2025. Poniéndolo en cifras, se estima un amplio abanico de entre 1,5 y 4,7 billones de dólares en pérdidas de ingresos acumulados. En el escenario base de McKinsey, la cifra será de 3,7 billones de ingresos perdidos entre 2020 y 2024. ¿Es mucho? Sí. ¿Es grave? Sin duda, hablamos de una caída del 14%. ¿Se puede contextualizar? También: 3,7 billones representa el equivalente a algo más de medio año de ingresos de la industria en las expectativas previas al estallido de la pandemia.

Nadie habría podido imaginar, tan solo en el mes de febrero, que era posible parar las economías y, en algunas ocasiones y geografías, hasta dos y tres veces. Eso significa tanto como dejar a decenas de millones de personas sin trabajo ni ingresos estables, por no hablar de la sangría de empresas. Se da la circunstancia de que todas esas personas y empresas son, a su vez, clientes de la industria bancaria, y es previsible que incurran en incumplimientos en unos meses.

Los bancos en todo el mundo han logrado provisionar 1,15 billones de dólares solo hasta el tercer trimestre de 2020, una cifra que es muy superior a la del cómputo completo del año precedente. No es una panacea, pero desde luego facilita mucho las cosas una vez que las moratorias de pagos y los apoyos gubernamentales dejen, por fuerza mayor, de tener vigencia. A lo que ayudará el hecho, en opinión de los autores del informe, de que la industria está lo suficientemente capitalizada como para sostenerse frente a estos embates.

En cuanto a la segunda fase, la del impacto con más carga de profundidad, hablamos de una traslación desde los balances hasta los estados de resultados. Pero como venimos viendo desde hace meses cuando somos capaces de aplicar una inteligencia analítica y desapasionada, esto puede no ser más que una aceleración de comportamientos y tendencias que ya se venían dando: una necesidad de ser más selectivos en el riesgo, un cambio estratégico para ver las refinanciaciones como oportunidades, y una visión de big picture para trabajar con los remanentes de ayudas públicas no como muletas, sino como soporte para redefinir oferta y relación con los clientes.

De facto, será la única forma de hacer frente a perspectivas que, de nuevo en cifras, no dejan de suponer un enorme desafío: “algunos necesitarán reconstruir el capital para fortalecerse”, asegura el informe, que también considera que “las tasas de interés del cero por ciento llegaron para quedarse”, lo que supondrá una reducción de los márgenes de interés netos. Eso “empujará a los operadores establecidos a reconsiderar sus modelos comerciales basados ​​en la intermediación de riesgos”, mientras que “la compensación entre la reconstrucción del capital y el pago de dividendos será marcada, y el deterioro de las calificaciones de los prestatarios conducirá a la inflación de los activos ponderados por riesgo”. Más presión para la industria, pero dentro de cauces en los que resulta posible operar, navegar y dotarse de directrices claras.

Entre esas directrices, una sigue pidiendo a gritos su espacio: acelerar el cambio a la banca digital. No es por moda, es porque muchos clientes ya lo están haciendo. A su vez, la reconfiguración de la red de sucursales no obedece solo a un intento por ahorrar en costes, sino una mera respuesta al mercado, ya que la demanda se ha suavizado. Con un uso menor de efectivo y cheques, y un creciente interés de los clientes por la banca digital, la oportunidad está en la mesa de los directivos que opten por usar nuevas ideas para mejorar la productividad de manera significativa, a la vez que afinan la precisión del capital.

Para que todo ello cuaje hará falta educar al consumidor, y cautivar al cliente con propuestas de valor seductoras. Así se venía haciendo, consiguiendo en algunos casos ratios de hasta un 25% menos de presión sobre las sucursales; y así se ha de seguir haciendo: si el mercado lo demanda y las circunstancias lo estimulan, lo inteligente es aprovechar la circunstancia para generar corrientes de eficiencia donde antes existían rigideces organizativas.

Dejemos que sea la consultora quien nos brinde un ejemplo especialmente significativo. “Un banco desarrolló un algoritmo que consideraba las formas en que los clientes de las sucursales tenían acceso a siete productos principales. Encontró que el 15 por ciento de las sucursales podrían cerrarse sin dejar de mantener un alto nivel de atención a todos los clientes, reteniendo el 97 por ciento de los ingresos de la red y aumentando las ganancias anuales en $ 150 millones”.

Es indudable que la pandemia ha puesto patas arriba el sistema y ha introducido numerosas variables de inestabilidad y estrés en el sistema, al margen de los daños y pérdidas humanas ya irreparables. Pero no es menos cierto que no es culpa de nadie, y sí es responsabilidad de todos los agentes aprovechar las oportunidades que nos brinda: la aceleración de todos los cambios que ya se venían produciendo, y que permiten rediseñar nuevos marcos de relaciones sociales, mercantiles, económicas e incluso de objetivos políticos. Banco que lo sepa ver, banco que tiene ya medio pie en el futuro.

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